Teoría de Restricciones (TOC) es una filosofía de administración con un enfoque en determinar cuál es el factor que limita el flujo de cualquier sistema. Desarrolla soluciones para superar esas limitaciones y alcanzar objetivos de una forma en la que todos los participantes clave se interesan en trabajar de esta nueva forma.
En una organización con fines de lucro, normalmente se tienen tres metas: Hacer dinero, lograr la satisfacción de los clientes y contar con empleados satisfechos. De esas tres, la más sencilla de medir es Hacer dinero. En el caso de un hospital, el enfoque es sanar más pacientes.
Lo común en estos dos sistemas aparentemente tan diferentes, es que existe un flujo que necesita ser administrado para alcanzar la meta. Existe un flujo de trabajo en una empresa comercial enfocada a proyectos. En un hospital hay flujo de gente. Asimismo, en una empresa de manufactura, hay un flujo de productos que debe administrarse.
TOC es un cuerpo de conocimientos que ha visto un desarrollo y una expansión significativas en las últimas dos décadas. Existen 3 componentes principales que conforman este cuerpo de conocimientos. Estos son:
Los 5 Pasos de Enfoque
Contabilidad de Trúput
Procesos de Pensamiento
5 Pasos de Enfoque
Normalmente en las organizaciones, parece que hay muchos aspectos que están restringiendo el flujo. Sin embargo, si hacemos un análisis cuidadoso descubriremos que hay tan sólo unos pocos (muchas veces 1) puntos que restringen el flujo. Una creencia firme de TOC es que sólo existen unos pocos puntos que restringen el flujo de cualquier sistema y que existe una solución que puede ser creada para impactar significativamente el flujo. Los pasos son los siguientes:
Identificar la Restricción(es) del Sistema.
Decidir cómo Explotar la Restricción(es) del Sistema.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Elevar la Restricción(es) del Sistema.
Mantener un equilibrio progresivo.
Contabilidad de Trúput
Consiste en definir las metas y las mediciones necesarias para tener éxito en el nuevo paradigma. Las tres mediciones de TOC son:
Trúput (T) = La velocidad con la que la organización genera unidades de “la meta”. Por ejemplo para organizaciones con fines de lucro, la meta es hacer dinero.
El Trúput se calcula : Ventas – CTV (Costos Totalmente Variables [materia prima + comisiones, etc])
Gastos Operativos (GO) = Todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de “la meta”. Para todas las organizaciones, los Gastos Operativos son Dinero.
Los Gastos Operativos son el dinero que la organización paga constantemente, incluso si la producción se detuviera completamente por un tiempo. Ej. Rentas, Salarios, Seguros, etc
Inversiones (I) = Todo el dinero atado dentro de la organización. Ej. Edificios, plantas y maquinaria, bienes terminados, materia prima, cuentas por cobrar, etc.
Para hacer dinero, muchas de las decisiones tienen que ser vistas desde el Mundo del Trúput. Los siguientes ejemplos nos proporcionan las diferencias entre el paradigma tradicional y el paradigma que TOC sugiere.
DECISION
PARADIGMA TRADICIONAL (COSTO)
PARADIGMA TRÚPUT
Invertir en una máquina más rápida.
Â
Costo del equipo nuevo = 4,000 USD Tiempo ahorrado por pieza= 5 min No de piezas necesitadas en un año = 60000 Costo de Mano de Obra Directa = 0.16 USD por hora Factor de Costo = 2 Costo ahorrado por hora = 5*0.16 = 0.80 USD per hour Dinero ahorrado/año = 0.80/60*5*60000= 4,000 USD Retorno de la Inversión en 1 año.
Decisión = Invertir
Primero, Revisar si la máquina es cuello de botella o no.
Caso A: La máquina no es cuello de botella
Si es así, incrementar la velocidad no ayudará a la empresa a producir y vender más piezas. El Trúput adicional generado= 0
Decisión = No Invertir
Caso B: La máquina es cuello de botella, la que restringe el flujo de productos.
El número adicional de unidades que pueden ser producidas y vendidas gracias a la nueva máquina = 5000 Precio de Venta = 6 USD Trúput % = 50 Trúput adicional = 5000* 3 = 15,000 USD
Retorno de la inversión en menos de 4 meses.
Decisión = Invertir
Otras Definiciones:
Para organizaciones con fines de lucro, donde el Trúput y Gastos Operativos se definen en términos de dinero, podemos definir:
Utilidad Neta = T – OE Retorno de la Inversión = (T – OE)/I Productividad = T/OE Vueltas de Inventario = T/I
Mundo del Costo contra el Mundo del Trúput.
Una organización puede ser vista como una cadena, un conjunto de eslabones (diferentes departamentos en una organización.
Mundo del Costo: La medición más importante es el Peso de la cadena (el costo incurrido en administrar los departamentos)
Entonces, la reducción del peso de un eslabón por ‘X’ kg y de otro eslabón por ‘Y’ kg, provoca que la cadena reduzca su peso en ‘X + Y’ kg.
Entonces, los resultados globales = La suma de los resultados locales.
La única forma de lograr buenos resultados globales es lograr buenos resultados locales en todos los departamentos.
Entonces, para reducir los costos totales, se deben reducir costos en cada departamento.
Mundo del Trúput: La medición más importante es la fuerza de la cadena (el Trúput generado por la organización)
La única forma de incrementar la fuerza de la cadena es identificar el eslabón más débil y fortalecerlo. Incrementar la fuerza de otro eslabón no ocasiona ningún impacto en la fortaleza de la cadena.
Buenos resultados globales NO se obtienen sumando buenos resultados locales.
Entonces, para mejorar el Trúput Organizacional, la única forma es lograr alcanzar un resultado mayor del departamento más lento. Mejorar todos los demás departamentos no tiene ningún efecto en el Trúput.
Procesos de Pensamiento
Existen 8 Procesos de Pensamiento que pueden ser utilizados para llegar a una solución.
Nube que se evapora (NE): Cualquier problema no resuelto puede ser definido como un conflicto no resuelto. La forma de resolver un conflicto sin comprometer es identificar la suposición errónea detrás del conflicto.
Nube del Conflicto Primordial (NCP): El conflicto primordial del sistema puede ser definido con la nube de conflicto genérico de 3 efectos no deseados. Este conflicto es el que crea la realidad actual. Se puede retar e invalidar la suposición errónea.
Árbol de Realidad Futura (ARF): Una vez que la suposición errónea se reta, esto lleva a una realidad futura de efectos deseados predecibles.
Reservaciones de Ramificación Negativa (RRN): Sin embargo, es posible que aún existan efectos negativos incluso después de que se reta e invalida la suposición errónea. Las inyecciones que prevengan la creación de estas ramificaciones son identificadas.
Árbol de Prerrequisitos (AP): Este proceso de pensamiento comienza con la identificación de los obstáculos de implementación que esperamos encontrar y creamos Objetivos Intermedios (OIs) verbalizados como resultados. Para completar el proceso, los Objetivos Intermedios deben ser secuenciados. El AP no ignora los obstáculos, éstos se usan como el vehículo principal para construir la “suficiencia” y “secuencia” del camino a seguir.
Estrategia y Tácticas (ET): Este es un mapa lógico de causa-efecto que se usa para la implementación completa.
Multiplicación de las Utilidades:
Considera la siguiente organización.
Ventas
100
CTV
50
T
50
GO
40
Utilidad
10
¿Cómo podemos duplicar las utilidades de esta organización?
Simplemente incrementando el precio por 10%!!!
Vetas
100
110
CTV
50
50 (cant. producida y vendida es la misma)
T
50
60
GO
40
40 (cant. producida y vendida es la misma)
Utilidades
10
20
Un incremento en la cantidad del 10% lleva a un incremento en utilidades del 50%.
